周放生:“經营之神”王永庆,凭這6招成台灣首富
中國台灣有如许一家企業，它装配一流、產物一流、本錢一流、辦理一流，缔造了台灣企業的古迹，它就是台塑。他的開创人叫王永庆，是曾的“台灣首富”。十几年前，原國務院國資委主任李荣融就提出“中心企業要向台塑學辦理”。将来在企業不竭進化，辦理日趋精進的期間，咱们可以或许眾台塑進修甚麼呢？
本文為11月16日周放生教員在正和島系列直播栏目《一家之言》所作主题分享“企業王道——台塑的辦理精华”精编，讲透台塑辦理之道。内容有删省，但愿對你有所開导。
口 述：周放生 中國企業鼎新與成长钻研會副會长
编 辑：花先声
来 源：正和島（zhenghedao）
十多年前，那時國務院國資委主任李荣融提出“中心企業要向台塑學辦理”，让我當联结員，起头我還不太理解，中心企業要选择向某個企業進修，世界一流企業不少，日本、美國、德都城有，為甚麼单单提出向台塑進修？
我两次跟眾某中心企業考查团到台塑考查，每次十天，我在台塑先後待了二十天。各個部分的辦理賣力人给咱们上课，咱们又在現場看，還跟他们老总這一级面临面交换，直接向他们提各类问题，邊看邊學邊问。中心企業考查团感悟：震动，汗颜。
考查以後我认為台塑是世界一流企業，他们的辦理世界一流，台塑辦理调集世界先辈辦理又自成一体。若是能把台塑的辦理弄大白，也能更易地舆解日本、美國、德國企業的辦理。
為甚麼要向台塑學辦理？
十多年前的台塑是中國台灣最大的民营企業，業務收入為4400亿人民币，這個范围比台积电可能稍少一些。
台塑的開辦人是王永庆老师长教师，老师长教师眾1954年赤手發迹一向成长到今天。
企業成长到了必定范围王永庆感觉靠小我辦理不可了，必需举行规范化、轨制化的辦理，就是要创建辦理系统和辦理轨制。
那時台塑请来了世界辦理程度最佳的企業，好比日本的丰田、美國的通用、德國的奔跑等。
台塑不但请世界一流專家到中國台灣来说學，并且還到世界一流的企業去考查進修。
颠末持久的“引進来和走出去”，他们逐步创建起台塑的辦理系统，在這個進程中王永庆感受到了西方文化與中國文化的不同。
台塑是一家中國企業，員工多数是中國人，他们脑筋里都是中國文化，在進修進程中彻底照搬，在实践中就發明有不少不适的处所。
王永庆就提出，要把西方國度的先辈辦理理念、辦理理论和中國文化、东方文化相连系，以此来缔造台塑本身的辦理系统，這就是台塑辦理系统構成的進程。
咱们去台塑進修起首就感受到没有说话停滞，他们平凡话讲得很是好。
咱们到日本，到美國，到德國粹习的時辰都是靠翻译，翻译自己不懂辦理，以是一翻译就把外洋教員讲的内容给打折了。
此外咱们在外洋企業走马观花走一圈，说句真话领會的其实是有限，對外洋辦理更多的進修仍是看一些翻译過来的册本。
如今各個大學也都有商學院，商學院有不少外洋留學回来的教員，他们回来说外洋的辦理，根基是书籍上學到的辦理，很少有人在外洋公司介入過辦理。
如今有不少向外國企業學辦理的方法，但无论怎样样，总感觉隔了一层纸，很难真正透辟地领會他们究竟是怎样辦理的。
台塑就纷歧样了，進修台塑第一没有说话停滞，第二咱们到台塑以後想看甚麼就看甚麼，想问甚麼就问甚麼，台塑對咱们的考查是彻底開放的。
這點出乎我的料想，由于企業之間究竟结果有必定的竞争瓜葛，好比中石化、中煤油、中海油這三個企業跟台塑是有竞争瓜葛的，特别是中石化。
中石化是第一個考查团，那時是我陪着去的。在這以前台塑王永庆老师长教师就说：“你们中石化来我這儿考查咱们很是接待，你们想看甚麼看甚麼，想问甚麼问甚麼，乃至你们可以派人到我這儿来挂职见习”。
说句其实话，王永庆老师长教师這类襟怀胸襟，這类開放的立場，特别是對竞争敌手的這类開放立場可以说几近是绝无唯一的，我還没据说過哪一個企業能對竞争敌手開放到如斯境界，我感觉這跟老师长教师的爱國情怀，跟咱们是一家人的這类理念是分不開的。
分享一下我在台塑考查的收成。
台塑的“四個一流”
經由過程對台塑的考查，咱们认為台塑做到了四個“一流”。
1. 装配一流
台塑的装配世界一流。
除一些關头装配是入口以外，其余大部門都是本身出產，這個可不患了。
拿石扮装备来讲，他们在台灣六轻就有一大片厂房用来專門出產石扮装备，体积都出格大，在外洋定货用汽船运過来很不便利，以是他们就在現場出產，然後眾外洋入口關头零部件現場再举行组装调试。
2. 產物一流
装配一流不即是產物一流，咱们有些企業買了外洋最佳的装备也调试出来了，但出產出的產物却不是一流的。
一流的装配出產一流的產物看似简略，但干過企業的人都晓得，這是很难的。
有的企業買了外洋的先辈设备刚起头试的時辰用了用，然後放了20多年都没用過，“你们為甚麼不消啊”，他魔術掃把,们说不會用，用欠好，老出妨碍，產物分歧格，把几十亿元買的装备扔在杂物間，更不消说出產物了，這是我亲眼所见的。
3. 本錢一流
若是竞争敌手也能做到装配一流和產物一流，但你的本錢能不克不及比他更低？若是不克不及，那你就没有竞争力。
台塑的本錢在同業業几近最低，這就是由于他對企業辦理不断改進的邃密化辦理。
國际上新呈現一個產物，有的企業已起头板橋當舖免留車,出產了，颠末考查他们感觉這個產物還不错，台塑也筹备上项目出產這個產物，他们怎样做呢？
王永庆會派一個钻研小组，這個钻研小组是综合研發、出產、工艺、采購、贩賣、財政等等各個方面專業人士構成的，让他们去钻研咱们若何做到投資比他人低，產物质量還能到达世界一流的程度，同時本錢還要比同業業那時最低的再低15%。
若是最後的陈述显示做不到這點，那末這個项目就不斟酌了。
4. 辦理一流
王永庆讲，装配、產物、本錢一流我都做到了，同時我请求還要做到辦理一流，以辦理来保障前的三個一流。
辦理一流比力繁杂，我後面會具体地讲他们是怎样做到辦理一流的。
台塑做到的“三化”，第一市場化，這點比力好理解，它自己就是市場中的企業；第二國际化，海外的项目在台塑全部業務收入中占半壁河山；第三中國化，就是進修世界列國的先辈工具，經由過程消化吸取立异，可以或许中國化、本土化。
用双层组织架構，解决辦理体质抵牾
1. 股权布局
台塑团体没有母公司，是四個大的上市公司，台灣塑胶、南亚塑胶、台灣化纤、台塑石化。
它的股权布局就是王永庆和王永在（王永庆弟弟，與他一块儿创業），他们家属别离交织持有這四個公司的股权，并且有至關的控股权。另有一些公家股东，台塑的股权布局是如许的。
如许股权布局的企業未几，台塑由于没有母公司，以是它的组织布局圖是环状的布局圖，它是由130多個瓜葛企業、法令实体，包含上市公司和非上市公司構成的结合体。
每一個企業都是專業化的公司，這些企業谋划营業不反复，不交织，不竞争，這點咱们不少企業都没做到，企業内部有竞争，這是很是分歧理的。
2. 组织布局
台塑团体没有母公司，但他建立了一個至關于母公司的辦理機構，叫总辦理处。
他们的组织布局叫双层架構，上面一個開辦人，下面有個行政中間，行政中間下面有不少各类各样的公司。
行政中間有总裁，总裁辦理总辦理处，总辦理处下设不少本能機能機構，设总司理室，下面又有不少本能機能機構。
总司理室右侧一竖排有若干個辦理本能機能部分，人事组、產销组、调养组、工程组、財政组、資財审核组。
然後横着也有各类各样的本能機能部分，眾名称上看這個竖着的後台本能機能部分與横着的前台本能機能几近是反复的，你见過如许的辦理架構吗？
我刚起头去台塑他们给咱们讲這個辦理架構我就没看大白，我说我历来没见過這类，西方國度日本、美國、德國也都没有如许的辦理架構。為甚麼台塑是如许的架構？
我先不揭秘，咱们往回看看中石化。
几近所有大陸的企業都是中石化如许的辦理架構，上面一個母公司，母公司横向有不少本能機能部分，下面就是各個財產的实体，各個子公司，金字塔布局。
台塑不是這個布局，他们在辦理中發明，中石化這类布局轻易呈現问题，好比財政部既賣力制订財政轨制，又賣力履行財政轨制，其他部分也是如许，就是本能機能部分既是评判員制订遊戲法则同時又是运带动下場角逐，這個自己就有长处冲突，部分之間是有抵牾的。
在這类环境下不少轨制生成就有重大缺點，這個问题所有企業几近都存在，但大师都不晓得该怎样解决。
部分之間呈現抵牾上升到分担副总司理，副总司理之間有抵牾上升到总司理。总司理要耗费很大的精神处置均衡抵牾，周而来去。
王永庆老师长教师就設計了這麼一個布局，竖着的一排本能機能部分叫後台，賣力制订方方面面的辦理轨制，横着這一排本能機能部分叫前台，賣力履行轨制。
後台是轨制的制订者，對轨制的科學性、公道性賣力，前台是轨制的履行者，對履行轨制的成果賣力。
因為後台這些人本身没有履行权，以是他们就會眾团体总体长处动身制订最公道的辦理轨制，制订最公道的辦理流程，制订最公道的辦理稽核尺度。
他们制订完轨制去收罗前台的定见，前台賣力履行會可以提出不少定见，若是定见有事理後台就會斟酌调解。但若你的定见是基于你本身部分的长处，後台是不會斟酌的。
經由過程如许的双层组织架構就把咱们一般企業广泛存在的辦理体系体例抵牾眾底子上解决了。
台塑的6大辦理轨制系统
台塑的辦理轨制系统分為六個层面，别离是法则、法子、准则、细则、功课要點、计较機功课阐明。
這六個方面一個比一個细，法则是最上面的，再细是法子，再细是准则，再细是细则，再细是功课要點，最後是计较機功课阐明，全部运行轨制有2175项，很是完备的系统。
台塑履行轨道式辦理轨制，眾轨制設計到轨制运行，到轨制监视，再到轨制改良，全部流程都固化下来，履行电脑化辦理。
咱们企業如今都在做信息化，数字化，台塑在1967年就起头利用电脑辦理，1983年利用ERP而且陸续导入了CRM、SCM、OA体系，咱们在信息化方面起步比起台塑来讲晚很多。
我举一個例子，有次咱们眾台北坐高铁到台中六轻观光，他们人事部有個小密斯随着咱们一块儿走，阿谁小密斯到了六轻後第一件事就是進辦公楼刷卡。
我问：“你為甚麼要刷卡？”
她说：“我今天陪你们到這儿观光计较機，公司已给我開了一個交辦单。
交辦单划定我9點上火車，9點半达到台中，坐半小時大巴10點钟达到六轻，给我20分钟過剩時候，我必需在10點20以前刷卡，我一刷卡台塑总部我的直接带领就晓得我带着大陸考查团已平安抵达六轻。
若是我10點20没刷這個卡，那就阐明有异样，我带领那儿就會亮黄灯，應當打德律風问我呈現甚麼问题了，若是20分钟以内尚未搞清晰，那10點40我带领的带领何处就會亮起红灯，這些進程都是电脑化的。”
台塑的信息化辦理叫驾驶舱辦理，带领只必要看灯，就晓得哪里出了问题，哪里是重點，就必要去督查甚麼处所去解决甚麼问题。
1. 集权與分权
台塑是配合事件高度集权，投資、采購、資金、修建、信息、法令、平安、环卫、重工、人事這些全数都由总部辦理，這些属于配合事件，此中垂直辦理四個体系，財政、采購、工程、信息化。
分权就是下体面公司產物研發、出產谋划、贩賣辦事等自立决议计划。產、销、研慎密连系，一体化运作。该集权的集权，该分权的分权。
2. 財政辦理
財政辦理對付任何企業都很首要，台塑总辦理处的財政部賣力資金的集中辦理，對内结算、對外采購、贩賣、投融資等資金营業，各個公司的財政管帐处賣力財政管帐信息的归集核算、介入预算及履行环境监视。
台塑有一個很是着名的轨制叫“一日结算”，就是每一個月的1号，每一年的1月1号上午9點財政报表必需送到王永庆的辦公桌上。
也就是说財政部信息的截止日期是头一天的24點，眾起头处置財政数据到报给王永庆一共只有9個小時時候，大师想一想如今谁能做到，咱们的中心企業如今能做到三天，听说也有能做到一天的，但大多企業還做不到。
2000年的時辰台塑必要8天，王永庆就跟总管帐师说，“你能不克不及做到一日结算？”总管帐师说“王总這不成能做到啊”。王永庆说“好，你一年提早一天，我给你八年時候做到“一日结算”。
在王永庆老师长教师這类压力下他们用三年实現了“一日结算”。
王永庆说：“做到‘一日结算’是一個公司权衡辦理轨制是不是步入正轨，各個环节是不是全数计较機化，辦理轨制是不是公道，计较機化辦理轨制是不是准确有用运作，公司轨制是不是环环相扣的首要指标。”
王永庆不是纯真把它當作一個財政核算，而是經由過程“一日结算”倒逼全部企業的计较機辦理、辦理轨制和各個流程。
台塑2008年有10万員工，却有227個利润中間，有9298個本錢中間。
他把企業划小核算单元，划成利润中間或本錢中間然落後行稽核，這类稽核法子可以或许真正做到邃密化辦理。
如今他们有一千多個利润中間，他们内部的上下流之間彻底按市場代價買賣，他们上百家公司就是上百個一级利润中間，奇迹部就是二级利润中間，一级一级的往下分，一共上万多個本錢中間。
每一個工場都是本錢中間，每一個工場都依照產物和功课流程把本錢指标细化分化到班组，乃至细化到某一台装备，某一项使命，某一件详细事情。
好比堆栈里的一辆铲車就是一個本錢中間，天天放工後這個铲車司機就可以晓得他今天的指标，有无节省，有节省就嘉奖，有逾额便可能影响奖金。
台塑的辦理，10万人有1万個本錢中間，可见它的辦理有多细。
台塑還履行方针本錢辦理，将方针分化落实到各個公司、各個奇迹部、各個厂的本錢中間并與绩效辦理连系。
他履行单位成天职析，按照方针本錢逐月实時跟踪現实本錢與方针本錢之間的差别，對本錢差别構成的缘由追探求底，找出重要抵牾。
他们称為是剥五层皮：
第一层是整合阐發全部台塑的总本錢，
第二层是各公司层面的成天职析與节制，
第三层是各奇迹部层面的成天职析與节制，
第四层是单個產物的单元成天职析與节制，
第五层是单元本錢中每一個组成要素的成天职析與节制。
方针本錢辦理就是不竭地分化本錢，直到不成分化為止，找到本錢的最小单位。
王永庆说：“對本錢节制就是要刨根问底，咱们台塑就靠這個用饭”。前面我讲了台塑的本錢在同業業是最低的，就是靠本錢节制。
台塑還做到了資金集中辦理，台塑团体在一家銀行同一開户，各公司内部資金集中收付，他们内部叫“出入两条线”。
他们有的企業可能資金有充裕，就會存到团体的資金池里，团体给他付利錢。
有的企業必要資金就眾資金池里借用，如许便可以經由過程团体的資金调剂来低落資金本錢，削减銀行貸款。
3. 采購辦理
采購辦理是企業很是首要的环节，它瓜葛到全部產物的本錢和质量，同時由于他是费錢的单元，弄欠好就會有败北。
怎样能在集中采購中包管质量的条件下低落采購本錢這但是個大學问，台塑每一年采購额95%以上是集中采購，2007年集中采購到达92.9万笔次，采購的内容包含装备装配、扶植用料、原质料、辅料、燃料、辦公用品、糊口用品、醫疗用品。
他们的采購流程是怎样样的呢？
起首是出產单元提出采購规划就到了前台采購部，采購部對出產企業提出的采購规划举行审核，若是采購部认為出產企業提出的请求分歧理那就會把采購规划打归去，请求出產企業眾新制订采購规划，經由過程采購部跟出產企業之間往返的碰撞、协商来批改分歧理的采購规划。
采購部审核好采購规划會與供给商有一個開端的意向，就是我选择供给商，但不举行真实的采購，接着采購部把采購规划报到後台資產审核组，資產审核组對采購部提出的采購清单举行审核，若是提出分歧定见，可让采購部眾新斟酌，這是第二轮博弈。
若是資產审核组最後跟采購部、跟出產企業告竣一致定见了，就把采購规划报到高层王永庆老师长教师那邊审批，王永庆老师长教师审批完以後反馈到采購部，這時辰采購部才能履行采購，這就是他们的采購，分為前台、中台和後台。
資產审核组审核采購部，一般的企業都没有這個环节，台塑為甚麼多了這麼一個後台审核环节？
由于有长处便可能有败北，采購部直接采購他跟供给商可以直接沟通，這内里不免會有问题。
但資產审核组不见采購商、供给商，以是他没有长处。
前台采購部與後台的資產审核组是互相制衡瓜葛。
若是資產审核组跟采購部產生抵牾怎样辦？
采購部與資產审核组各自认為有事理，双方打起来怎样辦？
双方一块儿把抵牾上交到王永庆老师长教师那儿，由王永庆老师长教师举行判决，若是王永庆判决采購部的定见准确，那資產审核组的审核程度就遭到质疑，若是判决美容養顏,資產审核组的定见准确，那末采購部定见的准确性和营業能力就會遭到质疑。
這個质疑在王永庆老师长教师的脑筋里就留下了。
資產审核组為甚麼會賣力任呢？王永庆老师长教师若何對資產审核组举行鼓励呢？
采購部报了1000亿采購金额，若是資產审核组可以或许审核降下来，奖金與低落额比例挂钩。
如许資產审核组就會踊跃节制采購本錢，他们降下来對他们有长处，因為有判决轨制，他们提出低落的请求要有充实的来由會很是谨严。以是這是一套很是科學的轨制。
4. 信息化辦理
台塑1967年起头利用电脑，1983年利用ERP而且陸续导入了CRM、SCM、OA体系。
他们有着400多人的專業信息化团队举行垂直辦理，同一计划，同一审批，同一用度付出。他们信息化的原则有四句话一共十六個字。
第一句话就源录入，就是信息在谁那儿產生谁就有责任經由過程电脑把信息输入進去，任何人都必要把產生的信息录入進去，带领也不破例。
第二句话資本同享，任何信息输進去後全体系可以同享，不必要反复填报报表。
第三句话环环相扣，一环扣一环，所有的数据之間都有逻辑瓜葛。
第四句话互相勾稽。好比有人眾台北到台中出差三天，电脑体系报销一般有2000元的额度，三天時候若是不買工具不管若何都够了。
但若填报2万元的帐，那电脑就會呈現异样，這時辰財政职員就會打德律風问你怎样回事，它這套体系很是周密。
他们另有四句话，“辦理轨制化，轨制流程化，流程表单化，表单信息化”。
如今這四句话已被大陸的企業广泛接管了，轨制的提出方、信息部分，另有轨制的利用方三方配合协商制订轨制，他们全程实現了电脑化，营業操作的全進程和成果全数记实在计较機体系，营業公然，進程受控，记实在案，强化干部职工的自我束缚意识。
信息化的關头在于将信息采集齐备，台塑流程可以或许细化，本錢可以或许节制，效力可以或许保障，關头就在于就源输入、全局同享的辦理轨制获得了很好的落实。
据他们讲王永庆老师长教师电脑上有各类灯，全世界的台塑企業哪一個处所出问题了红灯立马就會亮起，红灯亮了就阐明出问题了，王永庆顿時就會拿起德律風问是怎样回事。
带领只必要關切破例，例内的事不消费心。
绿灯、黄灯你不消看，由下面的人处置，最高层只存眷红灯便可以。
5. 午饭會
王永庆老师长教师有個习气，只要他在公司，那天天午時開午饭會。
甚麼叫午饭會？
天天午時公司副总、部分的一把手都拿着盒饭到大集會室一块儿吃午餐，王永庆老师长教师每次會找一個下层的干部来报告请示事情，多是第七级、第八级的一個堆栈主任，也多是一個班组长，总之就是找一個最下层的干部到這儿报告请示事情。
他的目标是甚麼呢？
第一個目标他要领會一线的环境，由于王永庆老师长教师年龄已高，并且企業范围如今太大了，他不成能去每一個企業現場考查，只能做這类抽签式、随機式的事情报告请示。
第二個目标是用来考查干部，下层干部报告请示竣工作後在坐的所有干部都得踊跃回應，王永庆老师长教师經由過程干部的反响来台北當舖,考查干部的能力和程度。
同時王永庆也會在現場發问，也會提出各类解决问题的法子，给這些副总、部分司理也供给了一個現場進修的場景。
午饭會实际上是王永庆创建的压力辦理施行法子之一。
咱们在那儿问過台塑的人，台塑辦理人最怕午饭报告请示，王永庆老是會提出锋利而又過细入微的问题逼问他们，以是他们必需對本身统领的大事、小事都明了于胸，對呈現的问题必需做過真实的阐發和钻研才能過關，以是阿谁饭欠好吃，干部们都严重得不患了。
6. 只做投資，不做谋利
王永庆有三条戒律：
第一不炒股票，不炒他人的股票，也不炒本身的股票。
第二不做繁杂布局性金融衍生買賣品。
第三不做房地產。
他认為企業家只要沾上這三個就會像吸毒同样，就没有心思收视反听搞实業了，由于炒股票，做谋利，做房地產的逻辑理念跟做实業彻底是两码事，以是要專注，專注，再專注。
王永庆讲：“甘蔗没有两端甜，又想挣慢錢，還想捞快錢，那是不成能的，绝對不成能做好”，咱们如今不少企業失败就失败在這儿。
公道化——台塑的辦理理念
台塑的辦理理念叫公道化，公道的尺度举行公道的辦理，公道的稽核赐與公道的收入，合乎做人干事的根基事理。
他们出格存眷上下流企業的共生双赢，王永庆说：“咱们必定要让上下流企業都能保存，不克不及只顾本身的利润，他们若是没有益润咱们就死了”，他始终给上下流企業留着公道的利润空間。
王永庆老师长教师很器重多元化，但每個專業化的公司又不准做此外营業。他做保健品，就專門建立了一家公司让他的女儿来做董事长。
建立以後他對他的女儿说：“闺女，等你的保健品及格可以上市了，你先不要上市，你爹我先吃半年，我吃半年没问题了，也仍是不克不及上市，让台塑員工免费再吃半年，都没有问题了才能上市供公共消费”。
你想一想王永庆為甚麼要這麼做？就是合乎做人干事的根基事理，對消费者賣力任。咱们又有几多餐饮的企業本身做的食物本身都不吃？
不少事變实在都很简略，遵照根基的知识，合乎做人干事的根基事理，仅此罢了。
排版 | 七雨
审校 | 张启玉 主编 | 孙允广
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